五、项目完工清算、决算制。
在加强项目成本过程控制的同时，抓好对每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算，也是把住项目成本的重要一环。不论是内部还是外部施工队伍，即便是完成一座涵洞、一块挡墙，都要做到完工一项抓紧清算一项，不留尾巴和后患。这样，既能使经济纠纷和风险在施工过程中得到化解，又可减少竣工决算的难度。当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况。在项目清算决算完成后才应严格兑现项目目标成本管理责任书的内容，提高项目项目管理人员的积极性。
六、核算财会人员委派制。
项目上的核算和财会人员，是收入和支出的两个具体执行者。为了防止有的项目特别是一些大的或远离企业本部的项目在收支上违反国家政策和企业规定，擅自加大成本支出，必须采取由企业层次派遣预算和财会人员的方式，将那些政治素质好、责任心强、业务水平高的人员选派到项目上，使其报酬与项目部脱钩，让他们切实承担起成本“卫士”的职责，强化对项目的经济监控力度。
七、变更索赔奖励分成制。
搞好变更索赔和成本控制都是为了一个目的——企业效益。因此，我们加强项目的成本控制，更不能忽视变更索赔。必须强化索赔意识，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。对在索赔中为企业获取较好效益的有功人员，应给予重奖或按索赔额的一定比例分成，让其他人员看了眼红、心服，形成有利于发挥索赔人员聪明才智和积极性的良好环境和氛围。加快建立和完善企业索赔师制度，培养和造就一大批索赔师队伍，以适应市场竞争的要求，增强企业搏击风险的能力。在完善的市场经济中真正向索赔要效益。
八、项目部管理费用定额包干使用制度。
在以往许多失败的项目管理中，亏本的原因有许多都是项目管理成本太大造成的，比如有的经营费用都占到项目总造价的7%以上，在招待，办公，通讯，交通费用上面也是没有节制的虚高，甚至一些管理人员虚列开支，贪污公司款时有发生，最后的结果就是造成项目利润下降，甚至亏损，所以项目部的费用如：招待、通讯、办公、交通等费用应该严格执行定额包干制度，按项目产值大小，利润情况以及实际情况确定项目管理费用的比例，并由项目班子成员按需要进行组织分配，这样就可控制好项目管理费用。
在当今效益第一，成本优先的市场经济中，如果施工企业做好以上各种制度的建立和确实实行了以上几项制度，那么这个企业的项目成本管理会非常出色，在激烈的市场竞争中脱颖而出，立于不败之地。
安防监控项目的成本控制手段
1、控制工程的直接成本
工程的直接成本主要是指在工程项目的形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、器材费、仪器仪表使用费和其他直接费用。
a、器材费控制管理：主要是正确选配设备型号，改进设备和材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场器材，避免和减少二次搬运；严格设备材料进场验收和限额领料制度；制定并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
b、人工费用控制管理：主要是改善劳动组织、减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
c、仪器仪表使用费控制管理 主要是合理利用仪器仪表，搞好仪器仪表的保养修理，提高仪器仪表的完好率、利用率和使用效率，从而加快工程进度，降低费用。
2、精简工
程项目机构，努力降低间接成本
推行项目经理负责制，选择一专多能的复合型人才担任工程项目经理，项目经理担任整个项目的成本管理工作，掌握和分析盈亏状况，并采取有效措施，其他管理机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人各尽其责，降低管理费用。
3、采用先进技术，提高工程质量
制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期，提高质量，降低成本的目的。工程方案的实施包括四大内容：技术方案的确定、设备选型、工程进度安排和工程组织管理。正确选择方案是降低成本的关键所在。电子技术日新月异，紧跟时代步伐选择新工艺、新技术、新器材也是降低成本的有效途径。同时在工程的组织实施过程中，加强质量管理，提高工程质量，杜绝返工现象，也是降低成本的有力保证。
安防电子工程的项目管理和成本控制是相辅相成的，只有加强项目管理才能控制项目成本，也只有达到项目成本控制的目的，加强项目管理才有意义。